Имя Вячеслава Моше Кантора широкого известно не только у него на родине в России, но и далеко за её пределами – прежде всего как общественный деятель, посвятивший годы активной работы продвижению темы равноправия и взаимоуважения между странами, народами и культурами, а также борьбе с нетерпимостью в самых её разных проявлениях.
Однако в России деятельность Вячеслава Кантора впервые получила известность и широкое признание в бизнес-среде. Будучи создателем одного из крупнейших агрохимических холдингов страны – «Акрона» - Кантор уже давно оставил свой след в экономике, и общественной жизни страны.
Первые шаги к «Акрону»
Несмотря на свою известность в сфере бизнеса, это направление стало далеко не первым в выборе профессии будущего основателя «Акрона». По образованию Вячеслав Кантор – инженер-системотехник, и отучился на эту специальность он в Московском авиационном институте, даже окончив аспирантуру. Дальнейшая работа Кантора протекала в основном в стенах лабораторий, в том числе и в лабораториях самого МАИ, где учёные работали над проектами космических аппаратов.
Научная стезя долгое время оставалась для Вячеслава Кантора основной – на его счету и научные работы, и даже совместная работа с академиком Жорасом Алфёровым, с которыми вместе они написали статью о солнечных отражателях – направлении, которым и занимался Вячеслав Кантор. Впрочем, застать реализацию этого проекта в качестве непосредственного участника Кантору уже не довелось – к тому времени науку он оставил, однако не раз признавался в том, что всё же следил за судьбой проекта, которому отдал столько сил и времени.
С изменением жизни в стране – и экономической, и социальной, и политической обстановки – вынужден был сменить свои приоритеты и сам Вячеслав Кантор. Первую «пробу пера» в бизнесе он сделал уже в 1980-х годах, возглавив компанию «Интелмас», чьей специализацией были компьютерные сети, а точнее – их установка и обслуживание на крупных предприятиях и в научных институтах, а также различные виды мониторинга работы этих заведений. Именно последнее со временем и привело Кантора к «Акрону» - его главному и крупнейшему бизнес-проекту.
Годом полноценного старта «Акрона» в его современном представлении можно считать 1993 год – именно тогда Вячеслав Кантор через аукцион приобрёл треть акций бывшего государственного предприятия «Азот» в Новгородской области. Этому предшествовало знакомство с предприятием, куда Кантор попал в рамках экологического мониторинга экс-советского гиганта по производству химических удобрений. Предприятие к тому времени находилось в ожидаемом и объяснимом упадке, однако Кантор, обследовав его, всё же увидел сохранившийся в заводе потенциал, а потому рискнул дать старт потенциальному крупному бизнесу.
35% акций обошлись будущему владельцу в 200 тысяч долларов или 350 млн рублей по тогдашнему курсу. Впрочем, несмотря на состояние и фактическую бесхозность завода «Азот», сама продукция оставалась востребованной, а имеющиеся мощности при грамотном управлении и организации производства позволили бы сделать предприятие не только прибыльным, но и с потенциалом на дальнейшее развитие федерального и даже международного уровня.
«Азот» стал хоть и головной, но лишь стартовой площадкой для дальнейшего развития того, что станет полноценным холдингом. Получив название «Акрон», бизнес Вячеслава Кантора в грядущие годы пополнился и другими активами - ОАО «Дорогобуж», ЗАО «Акронит», ЗАО «Новпромгаз», а так же отдельными пакетами акций таких предприятий как «Сильвинит», «Росхимтерминал» и «Апатит». Все эти предприятия имели непосредственное отношение либо к снабжению «Акрона» необходимым сырьём, либо обладали потенциалом в логистике, что для крупного производственного комплекса «Акрона» также играло свою важную роль.
Путь к собственному сырью
Тема поставок сырья, а также непростых взаимоотношений с теми, кто эти поставки осуществлял, вообще во многом стали определяющими для всей стратегии развития «Акрона». Вячеслав Моше Кантор ещё в то время, когда лично возглавлял собственный холдинг, нацелился на то, чтобы этот самый холдинг максимально возможно сам обеспечивал себя сырьём и тем самым гарантировал свою независимость от изменений настроений, экономики, цен и так далее. Это в свою очередь позволило бы и самому холдингу Кантора куда точнее прогнозировать собственное будущее.
Это решение обусловило основание двух дочерний компаний холдинга Кантора – ими стали «Северо-Западная Фосфорная Компания» и «Верхнекамская Калийная Компания». Как можно понять из названий, они отвечали как раз за фосфатное и калийное сырьё – ключевое в производстве химических удобрений.
В 2006 году победа на конкурсе принесла «СЗФК» лицензию на то, чтобы осваивать месторождение апатит-нефелиновых руд под названием «Олений ручей» и «Партомчорр», расположенных в Хибинах. «ВВК» в свою очередь сосредоточилась на работе над наращиванием мощностей в Пермском крае для освоения Талицкого участка. Сами проекты, от старта до развития, потребовали от «Акрона» серьёзных инвестиций и прямых расходов, однако Вячеслав Кантор понимал их значимость и даже необходимость. Будучи крупным потребителем и фосфатного сырья, и хлористого калия, «Акрон» оставался зависимым от этих ресурсов, так что доступ к ним становился вопросом стратегическим. Влияло это и на безопасность производства в экономическом плане – будучи самообеспеченным необходимым сырьём, «Акрон» сводил к минимуму риски впасть в зависимость от монополистов рынка по поставкам этого самого сырья и лишал их возможности диктовать невыгодные цены. Реальные предпосылки для такого решения Вячеслава Кантора тоже были – в одном лишь 2007 году стоимость апатитового концентрата подскочила сразу впятеро, что не могло не сказаться на работе такого крупного его потребителя, как «Акрон».
Результаты у этой стратегии, предложенной Вячеславом Кантором, были, и наступили достаточно скоро – уже в ближайшем будущем «Акрон» смог отказаться от закупок столь необходимого апатитового концентрата, поскольку все необходимые объёмы сырья уже обеспечивал холдингу комбинат «Олений ручей». ГОК к тому времени производил 60 тысяч тонн концентрата, и мощности позволяли дальнейшее увеличение загрузки. Уже тогда Вячеслав Кантор говорил о том, что объёмы производимого апатитового концентрата достигнут уровня, когда уже «Акрон» сможет стать поставщиком и продавать излишки собственного производства сторонним потребителям.
Нововведения и достижения
Стратегия «Акрона», направленная на постоянную модернизацию и инновации в производстве, сырьевой независимостью, конечно, не ограничилась. Со временем именно стремление к постоянному открытию новых производств и осваиванию новых технологий стало одной из визитных карточек холдинга Кантора – причём нередко технологии эти и вовсе оказывались уникальными или единичными для российского рынка агрохимии.
Наверное, свою роль сыграл и научный бэкграунд основателя, ведь Вячеслав Моше Кантор неизменно уделял вниманию научно-техническим разработкам, самым актуальным для того времени и даже смотрел в перспективу в этом направлении. Один из примеров этого стал договор с «Курчатовским институтом», который холдинг Кантора подписал в 2016 году. Для холдинга, по словам самого Кантора, преимущества были очевидны: компания получала доступ к передовым открытиям и достижениям, в то время как для научного центра это была возможность значительно сократить путь от теоретических изысканий до практического применения разработок.
Сосредоточенность «Акрона» и его основателя Вячеслава Моше Кантора на развитии именно отечественного производства, поддержке отечественной науки и экономики, не могла не подтолкнуть холдинг и к работе по направлению импортозамещения, приобретавшего всё большую актуальность с годами. В интервью СМИ Вячеслав Кантор сам не раз подчёркивал тот факт, что аммиак в России производится с использованием большого количества технологий и материалов из-за рубежа, что значительно удорожало сам процесс и продукт, при том что аммиак в стране оставался чрезвычайно востребованным. Кантор и его холдинг пошли иным путём – на мощностях «Акрона» был запущен собственный агрегат аммиака, который позволил вдвое снизить стоимость необходимого всем вещества. Сам же агрегат «Акрона», к слову, стал во многом рекордсменом – крупнейший в Европе, да ещё и первый в России со времён СССР.
Сотрудничество с «Курчатовским институтом» также пошло за пределы модернизации существующих производств и открыло возможности для совершенно новых направлений работы холдинга. Речь идёт прежде всего об уникальном для России производстве редкоземельных элементов – материалов, активно использующихся в современном высокотехнологическом производстве. Редкоземельные элементы эксперты института и «Акрона» совместными усилиями научились добывать буквально из отходов – тех отходов, что получались на производстве при изготовлении минеральных удобрений. Это позволило не только запустить совершенно новое направление для холдинга, но и существующие производства подвести ближе к безотходной работе. Что касается РЗЭ, то этот проект тоже пошёл в «копилку» импортозамещения – прежде они практически полностью поставлялись из-за границы.
Достижения «Акрона» и лично Вячеслава Кантора не остались незамеченными на самом высоком уровне: в 2016 году Вячеслав Кантор стал обладателем Ордена Почёта за те трудовые успехи, что ему удалось достигнуть в рамках работы своего холдинга.
Человеческий вклад
Сегодня имя Вячеслава Моше Кантора в мире уже теснее связано именно с общественной деятельностью, чем с бизнесом. Да и сам Моше Кантор признаётся, что общественная работа и благотворительность ему ближе и важнее, поскольку позволяют раскрыться его человеческим убеждениям. От непосредственного управления «Акроном» Кантор также отошёл несколько лет назад, сосредоточившись на социальных проектах.
Однако если проследить корпоративную политику, которой всегда придерживался и продолжает придерживаться «Акрон», то приверженность его основателя общественной и социальной направленности работ тоже становится очевидна. Сам же Вячеслав Кантор ещё много лет назад был, в частности, признан почётным жителем Великого Новгорода – как раз за тот вклад, что он и его холдинг внесли в развитие региона.
Помощь в развитии тех территорий, где располагались и располагаются производственные и иные площадки «Акрона», действительно заложена в саму стратегию развития холдинга и является большой частью его инвестиционной политики. Это тоже – детище Вячеслава Кантора и отражение его собственных убеждений. Причём вклад «Акрона» исчисляется не только налогами и рабочими местами, но и активным участием в социальных, спортивных, культурных событиях и проектах – всём том, что повышает само качество жизни граждан регионов.
Одним из самых заметных и масштабных направлений адресной поддержки для «Акрона» и самого Вячеслава Кантора является благотворительность. Это как раз отражает позицию Вячеслава Моше Кантора относительно того, что он называл именно общественную и благотворительную деятельность – тем полем, где человек получает возможность по-настоящему раскрыться, поскольку в этой сфере он оперирует собственными убеждениями и пониманием важного, а не бизнес-интересами или экономическими прогнозами.
Вячеслав Кантор не только продвигал благотворительные проекты в рамках самого «Акрона», но и оказывал немалую личную помощь там, где она была необходима. Так, на его счету – Дом Кантора, совершенно новый, построенный с нуля взамен утраченного корпус для пациентов психоневрологического интерната Новгородской области. Произошедший там пожар серьёзно повредил инфраструктуру, и Вячеслав Кантор выделил собственные средства на то, чтобы новый корпус для пациентов отвечал всем самым современным требованиям и был оборудован по передовому слову – взаимен попыток восстановить уже технически и морально устаревшее старое здание. Результатом стал вместительный двухэтажный корпус, положивший начало целому комплексу новых зданий. А Кантор выделил финансирование не только на строительство, но и полное оснащение корпуса, равно как и облагораживание и благоустройство прилегающей территории.
Пример «Акрона» вполне можно считать примером того типа бизнеса, что зовётся сегодня социально-ответственным. Сам Кантор предпочитает термин «социально-ориентированный». Сосредоточенность на людях и их потребностях действительно отличают холдинг. Меры поддержки и стимулирования сотрудников, реализация программы «За достойный труд» и многое другое – такие проекты и такой подход сам Кантор не раз призывал внедрять на максимальном количестве предприятий. Высокая мораль и настрой сотрудников на работу играют не менее важную роль, чем непосредственно высокая производительность, убеждён Моше Кантор. Ведь очень многое в успехе предприятия и бизнеса зависит от того, насколько его работники преданы своему делу и насколько комфортно им выполнять свою работу.